Implementação de reuniões rápidas de segurança em um centro médico da rede Veterans Affairs
INTRODUÇÃO: Em 2019, a Veteran's Health Administration iniciou sua jornada para se tornar uma Organização de Alta Confiabilidade (OAC). A prestação de um cuidado seguro e de alta qualidade aos pacientes é um foco central das OACs. Para isto, é essencial identificar e resolver os problemas rapidamente. A melhor forma de alcançar este objetivo é empoderar e envolver os profissionais clínicos e não clínicos de toda a organização pela promoção da colaboração e comunicação sólida entre as diversas disciplinas. A melhor coordenação do cuidado e melhores processos de responsabilização são dois resultados adicionais importantes. Um método para isto consiste em realizar reuniões rápidas de segurança. MATERIAIS E MÉTODOS: Realizamos uma ampla revisão da literatura atual, de 2013 a junho de 2021, em busca de evidências que destacassem as experiências de outras organizações de saúde durante a implementação das reuniões rápidas de segurança. Depois da revisão, desenvolvemos uma proposta para a implementação das reuniões rápidas de segurança, apresentando-a à equipe de lideranças executivas do sistema de saúde para aprovação. O teste-piloto do projeto começou em outubro de 2021 e durou 12 semanas, sendo realizado em três serviços. Em média, os serviços testados contavam com três a quatro níveis hierárquicos, desde os profissionais da linha de frente até as lideranças executivas. RESULTADOS: Durante o período de 12 semanas, de um total de 120 reuniões que poderiam ter sido realizadas, 68% (n=81) foram concluídas. Entre as reuniões realizadas, 99% (n=80) começaram e terminaram no horário previsto. Durante o teste-piloto, sete problemas foram identificados pelos profissionais da linha de frente: coordenação dos testes para coronavírus pré-procedimento, problemas com equipamentos/computadores, quartos indisponíveis, contingentes de pessoal inadequados e baixa responsividade por parte de outros departamentos. Os problemas ligados ao pessoal, à baixa responsividade por outros departamentos e preocupações com equipamentos exigiram o encaminhamento do problema a um nível hierárquico mais elevado, sem que restassem problemas em aberto. Os atrasos no cuidado prestado aos pacientes ou o prolongamento das horas de trabalho dos profissionais devido às reuniões foram raros, ocorrendo em 2,5% (n=2) dos casos. Durante o teste-piloto, foi contabilizado um total de 75 minutos de extensão dos turnos de trabalho entre cinco membros da equipe. CONCLUSÕES: O sucesso desta iniciativa demonstra a importância da criação de um processo robusto e cuidadoso ao planejar a implementação das reuniões rápidas de segurança. Os resultados desta iniciativa serão de imenso valor na implementação de reuniões rápidas de segurança em todo o nosso sistema de saúde. Acreditamos que esta abordagem pode ser utilizada por outras instituições de saúde em sua jornada de melhoria da segurança do paciente e da qualidade.
Improving the delivery of safe, high quality patient care is a central focus of HROs. Requisite to meeting this goal is the timely identification and resolution of problems. This is best achieved by empowering and engaging both clinical and non-clinical staff across the healthcare organization through the promotion of robust collaboration and communication between various disciplines. Improved care coordination and increased accountability are two important subsequent outcomes. One method for accomplishing this is through the implementation of tiered huddles. MATERIALS AND METHODS: An extensive review of the current literature from 2013 until June 2021 was conducted for evidence highlighting the experiences of other healthcare organizations during implementation of huddles. Following the review, a tiered huddle proposal was developed and presented to the executive leadership team of a healthcare system for approval. Pilot testing of the tiered huddle implementation plan began in October 2021 over a 12-week period with three services. On average, the pilot services had between three to four tiers from frontline staff to the executive level of leadership. RESULTS: Over the 12-week period, out of the possible 120 tiered huddles that could have been conducted, 68% (n = 81) were completed. Of the tiered huddles conducted, 99% (n = 80) started and ended on time. During the pilot test, seven issues were identified by frontline staff: coordination of pre-procedural coronavirus testing, equipment/computer issues, rooms out of service, staffing levels, and lack of responsiveness from other departments. Issues related to staffing, unresponsiveness from other departments, and equipment concerns required elevation to a higher-level tier with no issues remaining open. Delays in patient care, or prolongation of shift hours for staff because of tiered huddles, was low at 2.5% (n = 2). For the duration of the pilot test, a total of 75 minutes accounted for shifts being extended among five staff members. CONCLUSIONS: The success of this initiative demonstrates the importance of thoughtfully creating a robust process when planning for the implementation of tiered huddles. The findings from this initiative will be of immense value with the implementation of tiered huddles across our healthcare system. We believe that this approach can be used by other healthcare institutions along their journey to improving patient safety and quality.
