Implementação do programa Lean Six Sigma e cultura organizacional

Objetivo: O objetivo deste trabalho é examinar a relação entre quatro tipos de cultura organizacional definidos pelo Competing Values Framework e três componentes da implementação do programa Lean Six Sigma — o envolvimento da gestão, o uso de métodos Lean Six Sigma e a infraestrutura do Lean Six Sigma.

Desenho/metodologia/abordagem: O estudo envolveu um inquérito junto a 446 gestores de recursos humanos e qualidade de 223 hospitais localizados em Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts e Rhode Island, utilizando o Organizational Culture Assessment Instrument.

Resultados: No total, foram recebidas 104 respostas completas, que foram analisadas por meio da análise de variância multivariada. A análise de variância mostrou que o apoio por parte dos gestores foi significativo, F(3, 100) = 4,89, p<0,01, ?2 = 1,28; a infraestrutura não foi significativa, F(3, 100) = 1,55, p = 0,21, ?2 = 0,05; e o uso dos métodos Lean Six Sigma também não foi significativo, F(3, 100) = 1,34, p = 0,26, ?2 = 0,04. A análise post hoc identificou que as culturas de grupo e desenvolvimento têm interações significativas com o apoio da gestão.

Implicações práticas: A relação entre a cultura organizacional e o programa Lean Six Sigma em hospitais fornece informações sobre a forma como determinadas características culturais específicas afetam os componentes fundamentais do programa. Estas informações auxiliam os profissionais de saúde que estão considerando implementar iniciativas de qualidade, ajudando-os a compreender quais valores culturais correspondem a uma efetiva implementação do programa Lean Six Sigma.

Originalidade/valor: Gestores que compreendem as bases culturais das iniciativas de qualidade e estão atentos aos valores culturais compartilhados e à influência das normas podem utilizar estratégias para implementar melhor o programa Lean Six Sigma.

Purpose: The purpose of this paper is to examine the relationship between four organizational cultural types defined by the Competing Values Framework and three Lean Six Sigma implementation components - management involvement, use of Lean Six Sigma methods and Lean Six Sigma infrastructure.

Design/Methodology/Approach: The study involved surveying 446 human resource and quality managers from 223 hospitals located in Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts and Rhode Island using the Organizational Culture Assessment Instrument.

Findings: In total, 104 completed responses were received and analyzed using multivariate analysis of variance. Follow-up analysis of variances showed management support was significant, F(3, 100)=4.89, p < 0.01, ?2=1.28; infrastructure was not significant, F(3, 100)=1.55, p=0.21, ?2=0.05; and using Lean Six Sigma methods was also not significant, F(3, 100)=1.34, p=0.26, ?2=0.04. Post hoc analysis identified group and development cultures having significant interactions with management support.

Practical Implications: The relationship between organizational culture and Lean Six Sigma in hospitals provides information on how specific cultural characteristics impact the Lean Six Sigma initiative key components. This information assists hospital staff who are considering implementing quality initiatives by providing an understanding of what cultural values correspond to effective Lean Six Sigma implementation.

Originality/ Value: Managers understanding the quality initiative cultural underpinnings, are attentive to the culture-shared values and norm's influence can utilize strategies to better implement Lean Six Sigma.

Keywords: Change management; Improvement models; Lean thinking; Organizational culture; Quality improvement; Six Sigma