Lean Healthcare: melhoria dos indicadores do processo cirúrgico por meio de projetos de priorização
Objetivo: A implementação da metodologia de gestão de processos através do Lean Management e Design Thinking oferece uma nova maneira de gerenciar blocos cirúrgicos, maximizar a eficiência e se adaptar à alta variabilidade da demanda. Este artigo apresenta nossa experiência de implementação de um conjunto de ações de melhoria no processo cirúrgico no contexto dos processos do Lean Healthcare. O projeto envolveu um total de 900 profissionais de saúde ao longo de um período de três anos (2017-2019) e impactou mais de 38.000 pacientes cirúrgicos por ano no Hospital Universitário Vall d’Hebron em Barcelona, Espanha. O objetivo deste artigo é apresentar um conjunto de projetos de melhoria dentro do processo cirúrgico e mostrar os indicadores que monitoram sua evolução. Esses projetos foram implementados com sucesso em um hospital com alta complexidade cirúrgica e indicam como profissionais de saúde e engenheiros de processo podem trabalhar juntos como uma equipe para melhorar os recursos de saúde. Desenho/metodologia/abordagem: Para avaliar a efetividade das ações apresentadas, propomos uma série de indicadores padronizados que mostram como nossos achados aumentam a eficiência do processo cirúrgico. Também indicamos projetos Lean que podem reduzir os tempos de espera dos pacientes e aumentar a capacidade. A seguir, é apresentado um modelo de gestão do processo cirúrgico que considera critérios de produção industrial, como o planejamento de recursos, a otimização do uso de centros cirúrgicos e do tempo dos profissionais e a geração das melhores combinações cirúrgicas. Achados: Os projetos que mais aumentaram a eficiência no bloco cirúrgico foram padronizados e convertidos em um modelo de ação, que foi desenhado para se adaptar a qualquer nível de complexidade dentro do processo hospitalar. O conjunto de projetos de melhoria foi dividido em seis etapas: programação, processo de logística de materiais, fase pré-cirúrgica, fase intracirúrgica, fase pós-cirúrgica e projetos transversais; cada um afetando uma área diferente do hospital geral (não apenas a unidade cirúrgica). Além disso, foi elaborado um fluxograma visual usando os resultados do projeto. Os resultados do estudo levaram a um aumento de 15% na capacidade cirúrgica sem a necessidade de novos recursos. O tempo médio de internação também caiu de 7,2 dias para 4,1 dias. A visão de fluxo no processo de cuidado melhora a experiência tanto dos pacientes quanto dos profissionais de saúde, que percebem sua participação como parte de todo o processo. Limitações/implicações da pesquisa: Os projetos foram desenvolvidos principalmente no Hospital Universitário Vall d'Hebron. Embora vários desses projetos tenham sido realizados em outros hospitais na Espanha pela mesma equipe de engenheiros de processo, os resultados podem ser tendenciosos quando a equipe fornece suporte aos processos do seu próprio departamento, em comparação com quando apoia temporariamente a equipe local em outro hospital. Outra limitação importante é que são necessários vários meses para implementar e consolidar os projetos de melhoria e demonstrar indicadores melhorados de forma sustentável ao longo do tempo. Essa matriz de projetos é mais do que uma ação específica, uma mudança cultural com todo o departamento cirúrgico. Originalidade/valor: Este estudo apresenta um exemplo prático proposto de aplicação de ferramentas de gerenciamento de cirurgias no processo cirúrgico. Nossa proposta pode oferecer aos gerentes hospitalares e coordenadores cirúrgicos um guia de projeto ordenado e simplificado para indicadores gerais de desempenho cirúrgico. Os principais resultados do desenvolvimento do modelo incluem o grau de satisfação demonstrado pelos profissionais de saúde e o forte comprometimento da equipe de gestão do centro para promover a gestão de processos usando a metodologia Lean. Esse comprometimento continuou apesar dos desafios de mudar a estrutura organizacional para a gestão de processos, uma tarefa complexa que requer um período de adaptação e aprendizado. A gestão de saúde sempre priorizou o aumento da segurança e da satisfação do paciente cirúrgico. Os fluxos de pacientes são aumentados e os recursos, utilizados com mais eficiência, transferindo o foco para o paciente e os processos pelos quais ele passa durante a sua permanência no hospital. Este projeto de melhoria nos fornece o melhor exemplo de implementação da metodologia Lean, reinvestido-se na melhoria dos cuidados de saúde. Isso, por sua vez, aumenta o valor percebido pelos pacientes, que é o objetivo final do processo.
Purpose: Implementing process management methodology through Lean Management and Design Thinking provides a new way to manage surgical blocks, maximize efficiency and adapt to the high variability of demand. This article presents our experience of implementing a set of improvement actions within the surgical process in the context of Lean Healthcare Processes. The project involved a total of 900 healthcare professionals over a 3-year period (2017-2019) and has impacted over 38,000 surgical patients each year at the Vall d’Hebron University Hospital in Barcelona, Spain. The purpose of this article is to present a set of improvement projects within the surgical process and show the indicators that monitor its evolution. These projects have been implemented successfully in a hospital with high surgical complexity and indicate how health care professionals and process engineers can work together as a team to improve healthcare resources. Design/methodology/approach: To evaluate the effectiveness of the actions presented, we propose a series of standardized indicators showing how our findings increase the efficiency of the surgical process. We also indicate Lean projects that can reduce patient waiting times and increase capacity. Below is a management model for the surgical process that considers industrial production criteria such as resource planning, optimizing the use of operating rooms and professionals’ time and generating the best surgery combinations. Findings: Projects that have increased efficiency in the surgical block the most have been standardized and converted into a model of action. This is designed to adapt to any level of complexity within the hospital process. The set of improvement projects has been divided into 6 stages: Programming, Material logistics process, pre-surgical stage, intra-surgical stage, post-surgical stage and transversal projects; each affecting a different area of the general hospital (not only the surgical unit). Furthermore, a visual flow chart was designed using the results of the project. Findings from the study have led to a 15% increase in surgical capacity without the need for new resources. The average hospital stay also dropped from 7.2 days to 4.1 days. The flow vision in the care process improves the experience of both patients and health care professionals, who see their participation as part of the whole health care process. Research limitations/implications: the projects were mainly developed at the Vall d’Hebron University Hospital. Although several of these projects have been carried out in other hospitals in Spain by the same team of process engineers, results may be biased when the team provides support within its own process department, compared to when it supports the local team in another hospital temporarily. Another important limitation is that it takes several months to implement and consolidate the improvement projects and demonstrate improved indicators in a sustainable way over time. This matrix of projects is more than a specific action, a cultural change with the entire surgical department. Originality/value: This study sets out a proposed practical example of applying surgery management tools in the surgical process. Our proposal can offer hospital managers and surgical coordinators an orderly, streamlined project guide for overall surgical performance indicators. The main results from developing the model include the degree of satisfaction shown by healthcare professionals and the determined commitment from the center’s management team to promote process management using Lean methodology. This commitment continued despite the challenges of shifting the organizational structure towards process management, which is a complex task requiring a period of adaptation and learning. Healthcare management has always prioritized increasing surgical patient safety and satisfaction. Patient flows are increased and resources used more efficiency by shifting the focus to the patient and the processes gone through during their hospital stay. This improvement project provides us with the best example of Lean methodology implementation if reinvested in bettering healthcare. This in turn increases the value perceived by patients, which is the ultimate purpose of the process.
