CONTEXTO E OBJETIVOS: Muitas organizações de saúde agora empregam ferramentas Lean para melhorar o valor dos cuidados de saúde, mas os relatórios sobre sua eficácia variam. Essa variação pode ser explicada pelo contexto em que o Lean é implementado, seja como ferramenta ou como sistema de gestão. Este artigo relata uma revisão estruturada da literatura realizada para compreender a base de evidências para o impacto da implementação do Sistema de Gestão Lean no cuidado de saúde. MÉTODOS: Uma busca nas bases de dados PubMed, Scopus, Emerald, EMBASE, CINAHL e Business Source Complete foi realizada em novembro de 2017 e repetida em julho de 2020 para avaliar as evidências para o impacto dos Sistemas de Gestão Lean no cuidado de saúde do ano 2000 a julho de 2020. Os artigos foram incluídos se (1) relatassem um Sistema de Gestão Lean ou (2) relatassem os componentes do Sistema de Gestão Lean, conforme descrito por Mann1 (ou seja, trabalho padrão do líder, controles visuais, processo diário de prestação de contas e disciplina). RESULTADOS: Um total de 52 artigos preencheram os critérios de inclusão. Embora todos os artigos descrevessem alguma combinação de trabalho-padrão do líder, gerenciamento visual e prestação de contas diária como parte de seu Sistema de Gestão Lean, apenas alguns poucos descreveram o uso de todos os três componentes juntos. Só um mencionou explicitamente o quarto componente, disciplina, necessário para aplicar os três primeiros de forma consistente. A maioria apresentou implementações em uma única unidade ou departamento, e a maioria descreveu reuniões diárias na unidade que incluíam revisão dos principais indicadores de desempenho, identificação de oportunidades de melhoria e solução de problemas. O papel do líder em um Sistema de Gestão Lean foi descrito como sendo o de um coach e um mentor. Barreiras à adoção, tais como treinamento insuficiente e aumento da carga de trabalho para os enfermeiros, foram observadas, juntamente com a importância da relevância para o contexto local para que as equipes da unidade vejam valor nas reuniões dos conselhos e nas reuniões rápidas (huddles). Até o momento, as evidências da eficácia do Sistema de Gestão Lean na condução da melhoria dos cuidados de saúde são inexistentes devido a desenhos de estudo deficientes e à falta de rigor estatístico. CONCLUSÃO: Faltam pesquisas bem desenhadas sobre Sistemas Lean de Gestão em cuidados da saúde. Apesar da crescente adoção de Sistemas de Gestão Lean nos últimos 10 anos e de relatos anedóticos de sua eficácia, poucos artigos fornecem dados quantitativos. Aqueles que o fazem relatam apenas a implementação em unidades, pouco uso de um pacote abrangente de elementos de Sistemas de Gestão Lean e projetos de estudo e métodos estatísticos mais fracos. Desenhos de estudo mais rigorosos e análise estatística robusta são necessários para avaliar a eficácia de Sistemas de Gestão Lean no cuidado da saúde. Isso representa uma área rica para futuras pesquisas na gestão de cuidados de saúde.
BACKGROUND AND OBJECTIVES: Many health care organizations now employ Lean tools to improve value in health care, yet reports of their effectiveness vary. This variation may be explained by the context in which Lean is implemented, whether as a tool or as a management system. This article reports on a structured literature review conducted to understand the evidence base for the impact of Lean Management System implementation in health care. METHODS: A search of PubMed, Scopus, Emerald, EMBASE, CINAHL, and Business Source Complete databases was conducted in November 2017 and repeated in July 2020 to assess the evidence for the impact of Lean Management Systems in health care from 2000 to July 2020. Articles were included if they (1) reported on a Lean Management System or (2) reported on Lean Management System components as described by Mann1 (ie, leader standard work, visual controls, daily accountability process, and discipline). RESULTS: A total of 52 articles met the inclusion criteria. Although all articles described some combination of leader standard work, visual management, and daily accountability as part of their Lean Management System, only a handful described use of all 3 components together. Only one explicitly mentioned the fourth component, discipline, required to consistently apply the first 3. The majority reported on single-unit or department implementations and most described daily huddles at the unit level that included review of key performance indicators, identification of improvement opportunities, and problem solving. The role of the leader in a Lean Management System was described a coach and a mentor. Barriers to adoption such as insufficient training and increased workload for nurses were noted along with the importance of relevance to the local context for unit teams to find value in huddle boards and huddles. As yet, evidence of Lean Management System effectiveness in driving health care improvement is absent due to weak study designs and lack of statistical rigor. CONCLUSION: Well-designed research on Lean Management Systems in health care is lacking. Despite increasing adoption of Lean Management Systems over the past 10 years and anecdotal reports of its effectiveness, very few articles provide quantitative data. Those that do report unit-level implementation only, little use of a comprehensive package of Lean Management Systems elements, and weaker study designs and statistical methods. More rigorous study designs and robust statistical analysis are needed to evaluate effectiveness of Lean Management Systems in health care. This represents a rich area for future health care management research.
