Uso do modelo Lean Healthcare para melhorar a produtividade hospitalar e reduzir o tempo de internação
A melhoria do processo de alta hospitalar é uma prioridade para qualquer organização de saúde. Limitações na capacidade, melhoria da eficiência, segurança do paciente e qualidade do cuidado são fatores que movem as ações de muitos grupos de trabalho dedicados a aprimorar o processo de alta hospitalar. MÉTODOS: Seguindo o princípio de Pareto, concentramo-nos em melhorar o processo de alta nas unidades clínico-cirúrgicas que recebiam o maior número de pacientes transferidos do serviço de emergência. O aumento da demanda por leitos clínico-cirúrgicos, renovações e diminuições no número de leitos disponíveis criou o imperativo de melhorar a eficiência utilizando técnicas de melhoria da qualidade. Uma equipe central de profissionais da linha de frente conseguiu diminuir o tempo entre o momento da criação de uma ordem de alta no computador e a saída do paciente da unidade para menos de 60 minutos em 80% dos casos. A equipe desenvolveu um painel de controle diário que detalhava os indicadores de processos e resultados para criar uma consciência situacional e permitir a gestão visual do trabalho diário. Observações adicionais do fluxo de trabalho dos profissionais revelaram que eles precisavam caminhar uma distância excessiva para usar a impressora. As impressoras foram colocadas no ponto de uso para reduzir o tempo de deslocamento. A seguir, usando os resultados de um questionário entregue aos pacientes sobre a qualidade do processo de alta, implementamos um Mapa do Tesouro que ajudou com o trabalho educacional, bem como um método de Alta em Equipe para nivelar a carga de trabalho dos profissionais. Por fim, os médicos passaram a dar alta aos pacientes no início do dia. Eles padronizaram seus critérios de alta para remover a subjetividade do processo de alta e permitir um melhor envolvimento da equipe. RESULTADOS: Depois da implementação das 4 intervenções, o tempo médio entre a criação da ordem de alta e a saída do paciente da unidade diminuiu de 94,26 para 65,98 minutos (p<0,001), reduzindo simultaneamente o tempo médio de internação de 5,62 para 4,81 dias (p<0,001). CONCLUSÕES: A integração de intervenções comprovadas nos processos, complementada com a gestão visual do trabalho diário, conduziu a resultados significativos e sustentados.
Improving the discharge process is an area of focus throughout healthcare organizations. Capacity constraints, efficiency improvement, patient safety, and quality care are driving forces for many discharge process workgroups. METHODS: Following the Pareto principle, we focused on improving the discharge process on the medical-surgical units that received the most patients admitted from the emergency department. Increased demand for medical-surgical beds, renovations, and diminished bed capacity made it imperative to improve efficiency using quality improvement techniques. A core team of frontline staff decreased the time between computer entry of discharge orders and patient's departure from the unit to less than 60 minutes, with 80% compliance. The team developed a daily dashboard that detailed the process and outcome measures to create situational awareness and daily visual management. Additional observations of staff workflow uncovered excessive walking for printer use. Printers were placed at the point of use to reduce transport times. Next, using survey results provided by patients on discharge quality, a Treasure Map that aided with teach-back and Team Discharge were implemented to level the staff's workload. Finally, physicians discharged patients earlier in the day. They standardized their discharge criteria to remove subjectivity from the discharge process and enable better team involvement. RESULTS: After implementing 4 interventions, the average time between computer entry of discharge orders and patient's departure from the unit decreased (94.26 versus 65.98 minutes; P < 0.001), simultaneously reducing our average length of stay from 5.62 to 4.81 days (P < 0.001). CONCLUSIONS: In conclusion, hardwiring proven interventions and complementing them with daily visual management led to significant, sustained results.
