A realização de duas reuniões rápidas de segurança por dia melhora a resolução colaborativa de problemas em serviços de cuidados respiratórios
CONTEXTO: Os processos Lean Six Sigma são utilizados para aumentar a segurança e a eficiência dos sistemas de saúde. Uma de suas ferramentas, a realização diária de reuniões rápidas de segurança, tem sido utilizada para aumentar a segurança do paciente, facilitar a eficiência na resolução de problemas, promover melhores resultados de saúde para os pacientes e reduzir problemas de comunicação. Ainda não foram feitos estudos sobre a utilização de reuniões rápidas de segurança por serviços de cuidados respiratórios. Descrevemos o processo de implementação das reuniões diárias e o seu impacto na resolução de problemas em nosso serviço. MÉTODO: Realizamos um estudo descritivo de uma intervenção de melhoria da qualidade e um estudo retrospectivo com dados coletados prospectivamente. Os profissionais do serviço de cuidados respiratórios receberam treinamento na utilização de um processo diário de reuniões rápidas de segurança para resolver problemas e identificar oportunidades de melhorias nos processos. As reuniões foram realizadas no início de cada turno de trabalho. Os profissionais da equipe de terapia respiratória identificaram oportunidades de melhorias nos processos usando as seguintes categorias: Segurança/Serviço, Métodos, Equipamentos, Suprimentos e Funcionários. As oportunidades foram classificadas em três categorias; soluções rápidas (resolução em 1 a 3 dias), problemas complexos (resolução em 3 a 7 dias) e projetos (resolução em >7 dias). Todas as oportunidades incluíram uma declaração do problema, uma medida corretiva imediata, um líder para a resolução do problema e um prazo para a resolução. Os itens que precisavam de apoio interdisciplinar foram encaminhados a um nível hierárquico superior — as reuniões dos serviços organizacionais de atenção ao paciente. Avaliamos o número e a natureza das oportunidades de melhoria de processos surgidas durante as reuniões entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2018, para entender melhor o impacto das reuniões diárias. RESULTADOS: Durante as reuniões, foram identificadas 366 oportunidades de melhoria de processos. Dentre elas, 245 (67%) eram soluções rápidas, 77 (21%) eram problemas complexos e 44 (12%) eram projetos. Ao todo, 174 (47,5%) oportunidades foram solucionadas utilizando apenas os recursos do serviço de cuidados respiratórios, e 157 (43%) foram solucionadas com envolvimento interdisciplinar adicional. Uma pequena parcela de 35 (9,5%) das oportunidades exigiu encaminhamento para as reuniões multidisciplinares organizacionais. Todas as oportunidades de melhoria de processos foram resolvidas ao final do período do estudo (média ± DP, 30,5 ± 7,7 por mês). CONCLUSÕES: A realização de reuniões rápidas de segurança duas vezes por dia em nosso serviço de cuidados respiratórios permitiu identificar e solucionar rapidamente as oportunidades de melhoria de processos.
BACKGROUND: Lean Six Sigma processes are used in health care systems to increase safety and efficiency. Daily huddles, one tool of the Lean Six Sigma process, have been used to increase patient safety, facilitate efficiency in problem solving, promote optimal patient outcomes, and reduce poor communication. Huddle utilization by respiratory care departments has not been previously reported. We describe our process of implementing daily huddles and the impact on departmental problem solving. METHOD: A descriptive study of a quality improvement intervention and a retrospective study of prospectively collected data were performed. The respiratory care department was trained in the utilization of a daily huddle process to resolve issues and identify process improvement opportunities. Huddles were performed at the beginning of each shift. Process improvement opportunities were raised by the respiratory therapy staff using the following categories: Safety/Service, Methods, Equipment, Supplies, and Associates. Opportunities were placed within 3 categories; quick hits (resolution in 1-3 d), complex problems (resolution in 3-7 d), and projects (resolution in > 7 d). All opportunities included a problem statement, an immediate countermeasure, a problem leader, and a due date. Items requiring interdisciplinary support were escalated to the organizational patient care services huddle. We evaluated the number and nature of process improvement opportunities raised in huddles from January 1 through December 31, 2018, to better understand the impact of daily huddles. RESULTS: A total of 366 process improvement opportunities were raised during huddles. Of those, 245 (67%) were quick hits, 77 (21%) were complex, and 44 (12%) were projects. Resolution of 174 (47.5%) opportunities was completed using only the resources of the respiratory care department, and 157 (43%) were resolved with additional interdisciplinary involvement. A small portion 35 (9.5%) of opportunities required escalation to the organizational multidisciplinary huddle for resolution. All process improvement opportunities were resolved at the end of the study period (mean ± SD of 30.5 ± 7.7 per month). CONCLUSIONS: Twice-daily huddles implemented by our respiratory care department allowed for identification and timely resolution of process improvement opportunities.
